![Lean Smart Трансформация РИР-Квадра](/sites/default/files/styles/crop_full/public/case/2026-07/05%20%D0%BA%D0%B5%D0%B8%CC%86%D1%81%20%D0%9A%D0%92%D0%90%D0%94%D0%A0%D0%90.jpg?itok=3fOOMuG2)

### Заказчик 

Акционерное общество «Росатом Инфраструктурные решения»\* (РИР) – дивизион Госкорпорации «Росатом», одна из крупнейших энергетических компаний в России. Компания обеспечивает стабильное энергоснабжение потребителей в 16 регионах страны, поставляет электроэнергию на оптовой рынок электроэнергии и мощности, управляет теплосетевым и водоканальным комплексом общей протяженностью более 5 тыс км. Доля РИР на рынке теплоснабжения в Центральном федеральном округе составляет около 25%.

Также компания обеспечивает теплом, паром и электроэнергией ключевые предприятия Госкорпорации Росатом, в частности Сибирский химический комбинат, Чепецкий механический завод, Уральский электрохимический комбинат и др. РИР объединяет в себе компетенции в энергетике, ЖКХ, ресурсоснабжении и разработке цифровых решений для городской среды. Такое сочетание позволяет быть надежным партнером в развитии города и региона.

### Краткое описание проекта 

В 2022 году в состав РИР вошла энергетическая компания ПАО «Квадра». Для интеграции нового актива АО «Квадра» в контур ГК «Росатом» был разработан подход «Lean Smart Трансформация», где Lean – перестройка бизнес-процессов, Smart – создание цифровой модели единой компании и автоматизация процессов, Трансформация – управление изменениями, работа с людьми и погружение в «страну Росатом».

Длительность проекта: март 2022 г. – декабрь 2023 г.

### Цель проекта 

Главная цель – обеспечить интеграцию активов, сохранив управляемость в период трансформации.

### Предпосылки возникновения проекта 

Главная амбиция проекта – сжатые сроки, где в течение 2 лет было необходимо было интегрировать юридическое лицо численностью более 12 тыс. человек в новую структуру управления ГК «Росатом», обеспечив при этом непрерывность производственных и управленческих процессов.

Таким образом, была сформирована гипотеза, что решить такую задачу можно через синергию проектного и процессного подхода, где помимо визуализации и согласованности ключевых процессов будет обеспечен высокий уровень коммуникаций и поддержки изменений.

### Задействованные ресурсы 

Для реализации проекта был сформирован проектный офис, в состав которого вошли 9 человек, представляющие компетенции бизнес-анализа и ИТ-разработки, а также бизнес-тренер, HR и PR для осуществления эффективного управления изменениями.

### Описание проекта 

Комплексный подход Lean Smart Трансформации позволил подготовить компанию и сотрудников к слиянию компаний, внедрить новые процессы и изменения, начать переход на процессную модель управления. В рамках проекта были отобраны методологи по направлениям, отобрана и обучена команда изменений из представителей всех функциональных направлений. Отрисовка бизнес-процессов дала возможность выстроить единые процессы в двух компаниях и четко разграничить зоны ответственности, в том числе при слиянии функций и оптимизации численности персонала.

Быстрый старт и пример автоматизации рутинных процессов показал сотрудникам эффективность подхода и позволил избежать последующего сопротивления при внедрении новых процессов.

Формирование «Команды изменений» помогло инициировать проекты снизу и поддержать инициативу на местах.

Коммуникационная поддержка сопровождала каждый шаг в процессе трансформации: мультиканальное информирование по новым процессам, обучающие мероприятия для сотрудников, работа с обратной связью. Это позволило вовлечь работников в культуру ГК «Росатом», обучить и погрузить в новые реалии, научить работать по-новому.

Процессная модель представляет собой цифровой процессный двойник, сформированный в ПО SILA Union.

![Рисунок 1. Бизнес-архитектура единой компании, состоящая из элементов, связанных на системном уровне](/sites/default/files/inline-images/%D0%9E%D0%B1%D1%89%D0%B0%D1%8F%20%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C%20%D1%81%20%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE.png)Рисунок 1. Бизнес-архитектура единой компании, состоящая из элементов, связанных на системном уровне

Всего идентифицировано 44 процесса верхнего уровня и более 300 процессов 2 уровня.

![Рисунок 2. Процессы верхнего уровня](/sites/default/files/inline-images/%D0%9F%D0%92%D0%A3%20%D1%81%20%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE.png)Рисунок 2. Процессы верхнего уровня

![Рисунок 3. Пример процессов 2 уровня](/sites/default/files/inline-images/%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D1%80%202%20%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D1%8C%20%D1%81%20%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE.png)Рисунок 3. Пример процессов 2 уровня

Для отрисовки процессов 3 уровня была сформирована и обучена команда методологов, куда вошли представители от каждой бизнес функции и в чьи задачи помимо моделирования входило обеспечение согласования отрисованных процессов со смежными методологами и руководителями, что позволило выстроить горизонтальную коммуникацию, необходимую в рамках процесса по интеграции двух разных юридических лиц.

![Рисунок 4. Пример процессов 3 уровня](/sites/default/files/inline-images/%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D1%80%203%20%D1%83%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D1%8C%20%D1%81%20%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE.png)Рисунок 4. Пример процессов 3 уровня

![Рисунок 5. Пример диаграммы документации компании ](/sites/default/files/inline-images/%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D1%80%20%D0%B4%D0%BE%D0%BA%D1%83%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8%20%D1%81%20%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE.png)Рисунок 5. Пример диаграммы документации компании

В параллели с выстраиванием бизнес-процессов команда изменений инициировала и реализовала 30 проектов по повышению эффективности деятельности с общим экономическим эффектом превышающим 100 млн руб. Часть проектов были отобраны для дальнейшей автоматизации.

### Задействованный функционал ПО SILA Union 

SILA Union применяется как репозиторий процессов, хранилище документов и отражение организационной структуры. Важно, что все объекты связаны друг с другом на системном уровне. Возможность скриптовой обработки данных позволила эффективно выполнять задачи по оценке трудоемкости процессов и их оптимизации, а также выгружать различные отчеты по требованиям различных служб ГК «Росатом» для задач по разработке ИТ-стратегий, описания бизнес-архитектуры и т.д.

![Рисунок 6. Реестр ИТ-систем](/sites/default/files/inline-images/%D0%A0%D0%B5%D0%B5%D1%81%D1%82%20%D0%98%D0%A2-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%20%D1%81%20%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%BE_0.png)Рисунок 6. Реестр ИТ-систем

### Стадии проекта 

В рамках проекты было 3 параллельных трека – создание процессной модели, оптимизация процессов и общий график организационных изменений. В части процессного моделирования был принят классический top-down подход, который начинался с идентификации процессов верхнего уровня, описания и связок процессов 2 уровня и детального описания процессов 3 уровня в нотации BPMN.

### Вовлечение и обучение персонала 

Управление изменениями – один из ключевых инструментов проекта, в рамках которого был сформирован отдельный план и осуществлялись такие мероприятия как бизнес-завтраки, общеобразовательные лекции по функциональным направлениям и прочие объединяющие мероприятия. Был создан ТГ-канал, где освещался процесс интеграции и разъяснялись ключевые изменения. Отдельно была сформирована и обучена команда изменений, которая состояла из неравнодушных людей, которые готовы были бы стать амбассадорами изменений и на личном примере демонстрировать вовлеченность в процесс интеграции.

### Рабочие вызовы 

Ключевые трудности – срок и динамично меняющиеся локальные потребности внутренних заказчиков. Проблема решалась ежеквартальным пересмотром и актуализацией плана работ.

### Результаты проекта 

Благодаря этому подходу в рамках проекта интеграции АО «Квадра» внедрена новая процессная модель и проведены организационные изменения, в результате которых оптимизирована численность объединенной Управляющей компании, при этом все бизнес-показатели дивизиона перевыполнены. За счет объединения организационных структур сэкономлено более 300 млн руб. за счет реализации проектов оптимизации процессов получен экономический эффект более 100 млн руб.

### Дальнейшие планы 

Дальнейшее развитие заключается в тиражировании процессной модели на филиалы, а также обучение ИИ библиотеке процессов для создания чат-бота для персонала, в котором будет представлена база знаний по процессам, процедурам, организационной структуре, документации и пр.