![Процессное управление сервисной компании ПК «Волховец» на SILA Union](/sites/default/files/styles/crop_full/public/case/2026-07/07%20%D0%BA%D0%B5%D0%B8%CC%86%D1%81%20%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%86%281%29.jpg?itok=ok8IHnMd)

Процессное управление сервисной компании ПК «Волховец» на SILA Union

###### **Организация процессного управления сервисной компании (АЦТС – аккредитованный центр технического сервиса ООО ПК «Волховец»)**

### **Аннотация**

АЦТС, обеспечивающий обслуживание клиентов крупного производителя межкомнатных дверей ООО ПК «Волховец», столкнулся с системным кризисом управления: срывы сроков, отсутствие прозрачных процессов, неуправляемость при колебаниях спроса. В 2025 году команда внедрила полноценную модель процессного управления — от первичного аудита и формирования процессного ландшафта до регламентации ключевых процессов и запуска системы KPI на базе сбалансированной системы показателей. Результат — сокращение сроков оказания услуг на 35%, снижение клиентских претензий почти вдвое, рост операционной устойчивости и создание масштабируемой платформы для развития бизнеса. Этот проект — история о том, как средний сервисный бизнес, не имея готовой культуры управления процессами, за один проектный цикл сделал её основой своей работы.​

### **Введение**

АЦТС — компания, оказывающая услуги сервиса покупателям, одного из крупнейших российских производителей межкомнатных дверей премиум-класса, основанного в 1993 году. Компания обеспечивает полный комплекс технических услуг для конечных потребителей: замер, доставку товара, монтаж дверных конструкций, панелей и мебели, технический надзор за качеством работ подрядчиков клиентов. Проект АЦТС был запущен в Москве и Московской области, с численностью персонала порядка 35 человек и валовой прибылью 70 млн руб.​

К началу проекта зрелость бизнес-процессов компании находилась на начальном уровне: операции выполнялись в значительной мере «по ситуации», без формализованных регламентов, без системы измеримых показателей и без единого стандарта работы.​

### **Бизнес-контекст**

Рынок производителя межкомнатных дверей предъявляет высокие требования к техническому сервису: качество замера, скорость доставки и профессионализм монтажа напрямую формируют лояльность покупателя и репутацию бренда. АЦТС в этой цепочке занимала критическую позицию, однако системно управлять своей работой не могла: отсутствовали прозрачные цепочки взаимодействия, ключевые показатели эффективности и точки контроля.​

Конкретные болевые точки сформулировали в проблемном поле и зафиксировали на старте:

\- Регулярные срывы сроков оказания услуг по всем направлениям;

\- Несогласованность между отделами (МРК и МТС работали без единых стандартов);

\- Отсутствие управляемости при колебаниях рыночного спроса — компания не могла адаптивно перераспределять ресурсы;

\- Быстрый рост бизнеса без параллельного развития системы управления привёл к функциональной разобщённости;

\- Недостаточная автоматизация операций при высоких объёмах задач​.

Помимо операционных проблем, компания испытывала финансовую нестабильность: на протяжении периода с ноября 2024 по июль 2025 года рентабельность находилась преимущественно в критической зоне (ниже 5%), а в январе 2025 года компания ушла в убыток (−11%) на фоне возросшей налоговой нагрузки.​

Стратегической целью учредителей стало создание управляемой, адаптивной сервисной структуры, которая способна масштабироваться на новые регионы и стабильно обеспечивать качество клиентского опыта на уровне, соответствующем позиционированию бренда.

### **Бизнес-процесс**

Целевой объект проекта — четыре основных сервисных процесса АЦТС, образующих сквозную цепочку ценности для клиента: **Замер → Доставка → Монтаж → Обработка претензий**. Эти процессы охватывают весь жизненный цикл взаимодействия — от первого контакта специалиста с клиентом до закрытия претензионного обращения. В архитектуре компании они отнесены к основным процессам; управленческие и обеспечивающие процессы (HR, финансы, ИТ, работа с подрядчиками) вошли в периметр как поддерживающие.​

Участники процессов и команда проекта:

**Спонсор проекта** — Учредитель АЦТС, утверждение стратегических решений, бюджета и организационных изменений.

**Руководитель и исполнитель проекта** — Прокопенко К.С., координировавший рабочие группы, отвечающий за то, чтобы наш проект был реализован в срок и с нужным результатом. Он координировал команду, ресурсы, коммуникации и риски на всём протяжении проекта — от инициации до закрытия.

**Методолог проекта** – бизнес-аналитик Савкина Д.С., обеспечившая интеллектуальное проектирование системы управления через разработку процессного ландшафта, стратегической карты и внедрение нотации BPMN 2.0. и за счёт обеспечения методологической целостности проекта.

**Аудитор проекта —** Терехина М.А. обеспечивала экспертный контроль соответствия проектируемых бизнес-процессов нормам финансового, бухгалтерского и кадрового законодательства.

**Команда проекта** — руководитель службы замеров, доставки и монтажа, сервисные специалисты, сотрудники смежных отделов. В ходе реализации проекта был активно задействован трудовой резерв компании: из резерва был назначен ГД.

**Затронутые стороны** — около 30 сотрудников компании, внешние подрядчики, дилеры, конечные клиенты (B2C и корпоративные заказчики)​.

Цели процессной команды — обеспечить соблюдение сроков по всем сервисным направлениям, стандартизировать работу компании и создать измеримую систему управления качеством, напрямую вытекали из стратегических приоритетов компании: управляемости, адаптивности и готовности к масштабированию.​

### **Инновационность**

Ключевая инновационность проекта — не в использовании новых технологий, а в том, что сервисная компания, работающая в традиционно «ручном» B2C-сегменте, последовательно применила комплекс зрелых методологий BPM в связке: **BPMN 2.0 + Процессный ландшафт + Проблемное поле + Balanced Scorecard + KPI + PDCA + RACI** — создав интегрированную систему управления «под ключ» там, где прежде не было ничего.​

#### Несколько решений заслуживают особого внимания:

Одной из основный особенностей проекта стал **Lean-подход к инвестициям:** мы сознательно отказались от внедрения дорогостоящих тяжеловесных ERP-систем и раздувания штата. Основной упор был сделан на слаженное применение методологии процессного управления и использование гибких облачных инструментов (Planado), что позволило достичь кратного роста эффективности при минимальных вложениях;

**Сравнительный анализ «as is»**: вместо того чтобы навязать единый стандарт сверху, команда выявила различия в реализации одних и тех же процессов разными сотрудниками. Установив причины и проведя анализ, взяли за основу лучший и наиболее адаптивный вариант каждого процесса. Это позволило создать стандарт, принятый сотрудниками, а не отторгнутый ими;​

**Параллельное внедрение без ожидания полного описания**: процессы внедрялись в практику одновременно с их доработкой — итерационно, с 3–4 корректировками каждого процесса до и после внедрения. Это сократило разрыв между проектированием и результатом.;

**Формирование позитивного образа работодателя как инструмент управления**: в первую очередь мы отменили избыточные требования (обязательная видеосъёмка распаковки), программа «Приведи друга», снижение стоимости ошибок для подрядчиков — всё это сформировало доверие и лояльность внешних исполнителей (сервисных специалистов). При изменении налогового законодательства подрядчики приняли снижение дохода с пониманием — редкий результат;

**Разделение процессов по направлениям с сохранением универсальности сотрудников**: реорганизация отделов МРК и МТС по принципу «Замер — Доставка — Монтаж — Претензия» позволила выявить и использовать сильные стороны каждого специалиста, не разрушая его кроссфункциональную гибкость.​

### **Трудности**

Главный урок проекта: **системные изменения не работают, если они внедряются «сверху» без вовлечения непосредственных участников процессов.** Именно поэтому встречи с сервисными специалистами для обсуждения и совершенствования их процессов были сделаны регулярными, а сами сотрудники стали соавторами стандартов.​

Конкретные трудности и способы их преодоления:

**Сопротивление изменениям у подрядчиков**: решалось через создание материальных и нематериальных стимулов — снижение санкций за ошибки, программа «Приведи друга», комфортная офисная среда. Доверие к подрядчикам стало управленческим решением, а не уступкой;​

**Отсутствие автоматизированной базы для контроля**: на этапе внедрения контроль осуществлялся в ручном режиме через отчёты, что создавало нагрузку на аналитика. Параллельно разрабатывались требования к автоматизированным отчётам — это позволило не останавливать процесс из-за ИТ-ограничений;​

**Сложность оцифровки целей**: некоторые цели в стратегической карте требуют более чётких числовых показателей и сроков. Это зона дальнейшего развития проекта.​

Организациям, внедряющим BPM, рекомендуем: не ждать полной готовности описания процессов — подключайте сотрудников к формированию проблемного поля, начинайте внедрять то, что уже понятно, интегрируйте и фиксируйте результаты, отмечайте маленькие победы сотрудников при достижении результатов. Живой, работающий процесс с последующей корректировкой эффективнее идеального регламента, который никто не читал.

### **Результаты**

Главное достижение проекта АЦТС — из компании с ручным, непрозрачным управлением стала организацией с измеримыми процессами, стабильными нормативами и культурой постоянного совершенствования.​

#### **Операционные результаты (данные на декабрь 2025)**:​

![Процессное управление сервисной компании ПК «Волховец» на SILA Union — изображение 1](/sites/default/files/inline-images/2026-07-01_14-36-49.png)#### **Общие эффекты по проекту**:​

\- Сокращение сроков оказания услуг на **35%**;

\- Снижение клиентских претензий на **47%**;

\- Рост NPS и удовлетворённости клиентов;

\- В 2025 году причина увольнений «невыстроенные процессы по сервису» полностью устранена — сотрудники перестают уходить из-за операционного хаоса;

\- Создана масштабируемая платформа: сформированный процессный ландшафт, регламенты и система KPI применимы при выходе АЦТС в новые регионы​.

\- Финансовая ситуация стабилизировалась: после кризисного января 2025 года (убытки −11%/−16%) была пересмотрена структура выплат подрядчикам, что компенсировало рост налоговой нагрузки.​


#### **Информационные технологии**

В проекте использовались следующие информационные инструменты:

**Битрикс24** — система согласования и хранения бизнес-процессов (база знаний): в ней велись задачи по настройке процессов, согласование схем с владельцами и руководителями отделов, финальное размещение регламентов​;

**Приложение Планадо** — инструмент автоматизации распределения задач для службы замеров и доставки: позволило оптимизировать маршруты, повысить плотность маршрута с 2,7 до ~4 замеров в день и сформировать 20%-й резерв производительности​;

**CRM-система** — используется для управления заявками клиентов и обработки претензий; в части претензионного направления автоматизация признана недостаточной и требует доработки​;

**SILA Union –** используется для проектирования корпоративной архитектуры (пришла на смену Business Studio с 02.2025, как более удовлетворяющая требованиям компании система);

**Управленческие дашборды** — инструменты мониторинга KPI в разрезе четырёх перспектив ССП; на момент окончания проекта работают в полуавтоматическом режиме с перспективой полной автоматизации​.

Ключевая задача следующего периода по ИТ — разработка специализированного приложения для автоматизации обработки претензий в CRM-системе, включая отдельный канал для дизайнеров и клиентов с возможностью онлайн-подачи данных.​

#### **Партнер**

Наиболее значимый вклад в успех проекта внесли:

**Эксперты и сотрудники ООО ПК «Волховец», дилеров** — были вовлечены как участники рабочих групп, носители экспертизы по продукту и смежным процессам взаимодействия.​

**Business Set** - методологическое сопровождение и использование среды моделирования (SILA Union)

![Процессное управление сервисной компании ПК «Волховец» на SILA Union — изображение 2](/sites/default/files/inline-images/%D0%92%D0%BE%D0%BB%D1%85%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%86%20%D0%BD%D0%B0%20SILA%20Union.jpg)Рис 1. Использование ПО SILA Union в проекте ООО ПК **«Волховец»**