Заказчик 

Акционерное общество «Росатом Инфраструктурные решения»* (РИР)  – дивизион Госкорпорации «Росатом», одна из крупнейших энергетических компаний в России. Компания обеспечивает стабильное энергоснабжение потребителей в 16 регионах страны, поставляет электроэнергию на оптовой рынок электроэнергии и мощности, управляет теплосетевым и водоканальным комплексом общей протяженностью более 5 тыс км. Доля РИР на рынке теплоснабжения в Центральном федеральном округе составляет около 25%. 

Также компания обеспечивает теплом, паром и электроэнергией ключевые предприятия Госкорпорации Росатом, в частности Сибирский химический комбинат, Чепецкий механический завод, Уральский электрохимический комбинат и др. РИР объединяет в себе компетенции в энергетике, ЖКХ, ресурсоснабжении и разработке цифровых решений для городской среды. Такое сочетание позволяет быть надежным партнером в развитии города и региона.

Краткое описание проекта 

В 2022 году в состав РИР вошла энергетическая компания ПАО «Квадра». Для интеграции нового актива АО «Квадра» в контур ГК «Росатом» был разработан подход «Lean Smart Трансформация», где Lean – перестройка бизнес-процессов, Smart – создание цифровой модели единой компании и автоматизация процессов, Трансформация – управление изменениями, работа с людьми и погружение в «страну Росатом». 

Длительность проекта: март 2022 г. – декабрь 2023 г. 

Цель проекта 

Главная цель – обеспечить интеграцию активов, сохранив управляемость в период трансформации.

Предпосылки возникновения проекта 

Главная амбиция проекта – сжатые сроки, где в течение 2 лет было необходимо было интегрировать юридическое лицо численностью более 12 тыс. человек в новую структуру управления ГК «Росатом», обеспечив при этом непрерывность производственных и управленческих процессов. 

Таким образом, была сформирована гипотеза, что решить такую задачу можно через синергию проектного и процессного подхода, где помимо визуализации и согласованности ключевых процессов будет обеспечен высокий уровень коммуникаций и поддержки изменений. 

Задействованные ресурсы 

Для реализации проекта был сформирован проектный офис, в состав которого вошли 9 человек, представляющие компетенции бизнес-анализа и ИТ-разработки, а также бизнес-тренер, HR и PR для осуществления эффективного управления изменениями. 

Описание проекта 

Комплексный подход Lean Smart Трансформации позволил подготовить компанию и сотрудников к слиянию компаний, внедрить новые процессы и изменения, начать переход на процессную модель управления. В рамках проекта были отобраны методологи по направлениям, отобрана и обучена команда изменений из представителей всех функциональных направлений. Отрисовка бизнес-процессов дала возможность выстроить единые процессы в двух компаниях и четко разграничить зоны ответственности, в том числе при слиянии функций и оптимизации численности персонала. 

Быстрый старт и пример автоматизации рутинных процессов показал сотрудникам эффективность подхода и позволил избежать последующего сопротивления при внедрении новых процессов. 

Формирование «Команды изменений» помогло инициировать проекты снизу и поддержать инициативу на местах. 

Коммуникационная поддержка сопровождала каждый шаг в процессе трансформации: мультиканальное информирование по новым процессам, обучающие мероприятия для сотрудников, работа с  обратной связью. Это позволило вовлечь работников в культуру ГК «Росатом», обучить и погрузить в новые реалии, научить работать по-новому. 

Процессная модель представляет собой цифровой процессный двойник, сформированный в ПО SILA Union.

Рисунок 1. Бизнес-архитектура единой компании, состоящая из элементов, связанных на системном уровне

Всего идентифицировано 44 процесса верхнего уровня и более 300 процессов 2 уровня. 

Рисунок 2. Процессы верхнего уровня

Рисунок 3. Пример процессов 2 уровня

Для отрисовки процессов 3 уровня была сформирована и обучена команда методологов, куда вошли представители от каждой бизнес функции и в чьи задачи помимо моделирования входило обеспечение согласования отрисованных процессов со смежными методологами и руководителями, что позволило выстроить горизонтальную коммуникацию, необходимую в рамках процесса по интеграции двух разных юридических лиц. 

Рисунок 4. Пример процессов 3 уровня

Рисунок 5. Пример диаграммы документации компании 

В параллели с выстраиванием бизнес-процессов команда изменений инициировала и реализовала 30 проектов по повышению эффективности деятельности с общим экономическим эффектом превышающим 100 млн руб. Часть проектов были отобраны для дальнейшей автоматизации.

Задействованный функционал ПО SILA Union 

SILA Union применяется как репозиторий процессов, хранилище документов и отражение организационной структуры. Важно, что все объекты связаны друг с другом на системном уровне. Возможность скриптовой обработки данных позволила эффективно выполнять задачи по оценке трудоемкости процессов и их оптимизации, а также выгружать различные отчеты по требованиям различных служб ГК «Росатом» для задач по разработке ИТ-стратегий, описания бизнес-архитектуры и т.д.

Рисунок 6. Реестр ИТ-систем

Стадии проекта 

В рамках проекты было 3 параллельных трека – создание процессной модели, оптимизация процессов и общий график организационных изменений. В части процессного моделирования был принят классический top-down подход, который начинался с идентификации процессов верхнего уровня, описания и связок процессов 2 уровня и детального описания процессов 3 уровня в нотации BPMN.

Вовлечение и обучение персонала 

Управление изменениями – один из ключевых инструментов проекта, в рамках которого был сформирован отдельный план и осуществлялись такие мероприятия как бизнес-завтраки, общеобразовательные лекции по функциональным направлениям и прочие объединяющие мероприятия. Был создан ТГ-канал, где освещался процесс интеграции и разъяснялись ключевые изменения. Отдельно была сформирована и обучена команда изменений, которая состояла из неравнодушных людей, которые готовы были бы стать амбассадорами изменений и на личном примере демонстрировать вовлеченность в процесс интеграции.

Рабочие вызовы 

Ключевые трудности – срок и динамично меняющиеся локальные потребности внутренних заказчиков. Проблема решалась ежеквартальным пересмотром и актуализацией плана работ.

Результаты проекта 

Благодаря этому подходу в рамках проекта интеграции АО «Квадра» внедрена новая процессная модель и проведены организационные изменения, в результате которых оптимизирована численность объединенной Управляющей компании, при этом все бизнес-показатели дивизиона перевыполнены. За счет объединения организационных структур сэкономлено более 300 млн руб. за счет реализации проектов оптимизации процессов получен экономический эффект более 100 млн руб.

Дальнейшие планы 

Дальнейшее развитие заключается в тиражировании процессной модели на филиалы, а также обучение ИИ библиотеке процессов для создания чат-бота для персонала, в котором будет представлена база знаний по процессам, процедурам, организационной структуре, документации и пр.