Организация процессного управления сервисной компании (АЦТС – аккредитованный центр технического сервиса ООО ПК «Волховец»)

Аннотация

АЦТС, обеспечивающий обслуживание клиентов крупного производителя межкомнатных дверей ООО ПК «Волховец», столкнулся с системным кризисом управления: срывы сроков, отсутствие прозрачных процессов, неуправляемость при колебаниях спроса. В 2025 году команда внедрила полноценную модель процессного управления — от первичного аудита и формирования процессного ландшафта до регламентации ключевых процессов и запуска системы KPI на базе сбалансированной системы показателей. Результат — сокращение сроков оказания услуг на 35%, снижение клиентских претензий почти вдвое, рост операционной устойчивости и создание масштабируемой платформы для развития бизнеса. Этот проект — история о том, как средний сервисный бизнес, не имея готовой культуры управления процессами, за один проектный цикл сделал её основой своей работы.​

Введение

АЦТС — компания, оказывающая услуги сервиса покупателям, одного из крупнейших российских производителей межкомнатных дверей премиум-класса, основанного в 1993 году. Компания обеспечивает полный комплекс технических услуг для конечных потребителей: замер, доставку товара, монтаж дверных конструкций, панелей и мебели, технический надзор за качеством работ подрядчиков клиентов. Проект АЦТС был запущен в Москве и Московской области, с численностью персонала порядка 35 человек и валовой прибылью 70 млн руб.​

К началу проекта зрелость бизнес-процессов компании находилась на начальном уровне: операции выполнялись в значительной мере «по ситуации», без формализованных регламентов, без системы измеримых показателей и без единого стандарта работы.​

Бизнес-контекст

Рынок производителя межкомнатных дверей предъявляет высокие требования к техническому сервису: качество замера, скорость доставки и профессионализм монтажа напрямую формируют лояльность покупателя и репутацию бренда. АЦТС в этой цепочке занимала критическую позицию, однако системно управлять своей работой не могла: отсутствовали прозрачные цепочки взаимодействия, ключевые показатели эффективности и точки контроля.​

Конкретные болевые точки сформулировали в проблемном поле и зафиксировали на старте:

 - Регулярные срывы сроков оказания услуг по всем направлениям;

 - Несогласованность между отделами (МРК и МТС работали без единых стандартов);

 - Отсутствие управляемости при колебаниях рыночного спроса — компания не могла адаптивно перераспределять ресурсы;

 - Быстрый рост бизнеса без параллельного развития системы управления привёл к функциональной разобщённости;

 - Недостаточная автоматизация операций при высоких объёмах задач​.

Помимо операционных проблем, компания испытывала финансовую нестабильность: на протяжении периода с ноября 2024 по июль 2025 года рентабельность находилась преимущественно в критической зоне (ниже 5%), а в январе 2025 года компания ушла в убыток (−11%) на фоне возросшей налоговой нагрузки.​

Стратегической целью учредителей стало создание управляемой, адаптивной сервисной структуры, которая способна масштабироваться на новые регионы и стабильно обеспечивать качество клиентского опыта на уровне, соответствующем позиционированию бренда.

Бизнес-процесс

Целевой объект проекта — четыре основных сервисных процесса АЦТС, образующих сквозную цепочку ценности для клиента: Замер → Доставка → Монтаж → Обработка претензий. Эти процессы охватывают весь жизненный цикл взаимодействия — от первого контакта специалиста с клиентом до закрытия претензионного обращения. В архитектуре компании они отнесены к основным процессам; управленческие и обеспечивающие процессы (HR, финансы, ИТ, работа с подрядчиками) вошли в периметр как поддерживающие.​

Участники процессов и команда проекта:

Спонсор проекта — Учредитель АЦТС, утверждение стратегических решений, бюджета и организационных изменений.

Руководитель и исполнитель проекта — Прокопенко К.С., координировавший рабочие группы, отвечающий за то, чтобы наш проект был реализован в срок и с нужным результатом. Он координировал команду, ресурсы, коммуникации и риски на всём протяжении проекта — от инициации до закрытия.

Методолог проекта – бизнес-аналитик Савкина Д.С., обеспечившая интеллектуальное проектирование системы управления через разработку процессного ландшафта, стратегической карты и внедрение нотации BPMN 2.0. и за счёт обеспечения методологической целостности проекта.

Аудитор проекта — Терехина М.А. обеспечивала экспертный контроль соответствия проектируемых бизнес-процессов нормам финансового, бухгалтерского и кадрового законодательства.

Команда проекта — руководитель службы замеров, доставки и монтажа, сервисные специалисты, сотрудники смежных отделов. В ходе реализации проекта был активно задействован трудовой резерв компании: из резерва был назначен ГД.

Затронутые стороны — около 30 сотрудников компании, внешние подрядчики, дилеры, конечные клиенты (B2C и корпоративные заказчики)​.

Цели процессной команды — обеспечить соблюдение сроков по всем сервисным направлениям, стандартизировать работу компании и создать измеримую систему управления качеством, напрямую вытекали из стратегических приоритетов компании: управляемости, адаптивности и готовности к масштабированию.​

Инновационность

Ключевая инновационность проекта — не в использовании новых технологий, а в том, что сервисная компания, работающая в традиционно «ручном» B2C-сегменте, последовательно применила комплекс зрелых методологий BPM в связке: BPMN 2.0 + Процессный ландшафт + Проблемное поле + Balanced Scorecard + KPI + PDCA + RACI — создав интегрированную систему управления «под ключ» там, где прежде не было ничего.​ 

Несколько решений заслуживают особого внимания:

Одной из основный особенностей проекта стал Lean-подход к инвестициям: мы сознательно отказались от внедрения дорогостоящих тяжеловесных ERP-систем и раздувания штата. Основной упор был сделан на слаженное применение методологии процессного управления и использование гибких облачных инструментов (Planado), что позволило достичь кратного роста эффективности при минимальных вложениях;

Сравнительный анализ «as is»: вместо того чтобы навязать единый стандарт сверху, команда выявила различия в реализации одних и тех же процессов разными сотрудниками. Установив причины и проведя анализ, взяли за основу лучший и наиболее адаптивный вариант каждого процесса. Это позволило создать стандарт, принятый сотрудниками, а не отторгнутый ими;​

Параллельное внедрение без ожидания полного описания: процессы внедрялись в практику одновременно с их доработкой — итерационно, с 3–4 корректировками каждого процесса до и после внедрения. Это сократило разрыв между проектированием и результатом.;

Формирование позитивного образа работодателя как инструмент управления: в первую очередь мы отменили избыточные требования (обязательная видеосъёмка распаковки), программа «Приведи друга», снижение стоимости ошибок для подрядчиков — всё это сформировало доверие и лояльность внешних исполнителей (сервисных специалистов). При изменении налогового законодательства подрядчики приняли снижение дохода с пониманием — редкий результат;

Разделение процессов по направлениям с сохранением универсальности сотрудников: реорганизация отделов МРК и МТС по принципу «Замер — Доставка — Монтаж — Претензия» позволила выявить и использовать сильные стороны каждого специалиста, не разрушая его кроссфункциональную гибкость.​

Трудности

Главный урок проекта: системные изменения не работают, если они внедряются «сверху» без вовлечения непосредственных участников процессов. Именно поэтому встречи с сервисными специалистами для обсуждения и совершенствования их процессов были сделаны регулярными, а сами сотрудники стали соавторами стандартов.​

Конкретные трудности и способы их преодоления:

Сопротивление изменениям у подрядчиков: решалось через создание материальных и нематериальных стимулов — снижение санкций за ошибки, программа «Приведи друга», комфортная офисная среда. Доверие к подрядчикам стало управленческим решением, а не уступкой;​

Отсутствие автоматизированной базы для контроля: на этапе внедрения контроль осуществлялся в ручном режиме через отчёты, что создавало нагрузку на аналитика. Параллельно разрабатывались требования к автоматизированным отчётам — это позволило не останавливать процесс из-за ИТ-ограничений;​

Сложность оцифровки целей: некоторые цели в стратегической карте требуют более чётких числовых показателей и сроков. Это зона дальнейшего развития проекта.​

Организациям, внедряющим BPM, рекомендуем: не ждать полной готовности описания процессов — подключайте сотрудников к формированию проблемного поля, начинайте внедрять то, что уже понятно, интегрируйте и фиксируйте результаты, отмечайте маленькие победы сотрудников при достижении результатов. Живой, работающий процесс с последующей корректировкой эффективнее идеального регламента, который никто не читал.

Результаты

Главное достижение проекта АЦТС — из компании с ручным, непрозрачным управлением стала организацией с измеримыми процессами, стабильными нормативами и культурой постоянного совершенствования.​

Операционные результаты (данные на декабрь 2025):​

Общие эффекты по проекту:​

 - Сокращение сроков оказания услуг на 35%;

 - Снижение клиентских претензий на 47%;

 - Рост NPS и удовлетворённости клиентов;

 - В 2025 году причина увольнений «невыстроенные процессы по сервису» полностью устранена — сотрудники перестают уходить из-за операционного хаоса;

 - Создана масштабируемая платформа: сформированный процессный ландшафт, регламенты и система KPI применимы при выходе АЦТС в новые регионы​.

 - Финансовая ситуация стабилизировалась: после кризисного января 2025 года (убытки −11%/−16%) была пересмотрена структура выплат подрядчикам, что компенсировало рост налоговой нагрузки.​

Информационные технологии

В проекте использовались следующие информационные инструменты:

Битрикс24 — система согласования и хранения бизнес-процессов (база знаний): в ней велись задачи по настройке процессов, согласование схем с владельцами и руководителями отделов, финальное размещение регламентов​;

Приложение Планадо — инструмент автоматизации распределения задач для службы замеров и доставки: позволило оптимизировать маршруты, повысить плотность маршрута с 2,7 до ~4 замеров в день и сформировать 20%-й резерв производительности​;

CRM-система — используется для управления заявками клиентов и обработки претензий; в части претензионного направления автоматизация признана недостаточной и требует доработки​;

SILA Union – используется для проектирования корпоративной архитектуры (пришла на смену Business Studio с 02.2025, как более удовлетворяющая требованиям компании система);

Управленческие дашборды — инструменты мониторинга KPI в разрезе четырёх перспектив ССП; на момент окончания проекта работают в полуавтоматическом режиме с перспективой полной автоматизации​.

Ключевая задача следующего периода по ИТ — разработка специализированного приложения для автоматизации обработки претензий в CRM-системе, включая отдельный канал для дизайнеров и клиентов с возможностью онлайн-подачи данных.​

Партнер

Наиболее значимый вклад в успех проекта внесли:

Эксперты и сотрудники ООО ПК «Волховец», дилеров — были вовлечены как участники рабочих групп, носители экспертизы по продукту и смежным процессам взаимодействия.​

Business Set - методологическое сопровождение и использование среды моделирования (SILA Union)

Рис 1. Использование ПО SILA Union в проекте ООО ПК «Волховец»